Entovation International - Delivering Knowledge Innovation Strategies for the Millennium

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pixel.gif (807 bytes) A Hora e a Vez da Gestão do Conhecimento
Por Debra M. Amidon (1995)
Founder and Chief Strategist, ENTOVATION® International

O que começou há quase 10 anos – Inovação baseada no Conhecimento (Knowledge Innovation (TM)*) - atingiu agora o estágio de massa crítica de insight. Experiências realizadas em diversas disciplinas estão revelando e definindo novas práticas de gerenciamento fundamentais para a capitalização da economia baseada no conhecimento.

Apesar de haver muitos artigos e livros a este respeito, a sua "bíblia" (se é que existe algo assim) ainda está sendo escrita. Na década de 1950, quando Alfred Sloan reestruturou a General Motors, foi emitida uma mensagem clara, consistente e concisa das técnicas necessárias para o gerenciamento dos negócios de grande porte. Entretanto, hoje – movidos pela aceleração da tecnologia de computadores/comunicação e pelo valor das redes de contato colaborativas – o talento humano é o verdadeiro diferencial competitivo que traz vantagens para as empresas.

Atualmente, existe uma comunidade ("Community of Practice") emergente que transcende qualquer função, setor, indústria ou geografia. Dentre seus participantes incluem-se teóricos e profissionais envolvidos com sistemas de educação/aprendizagem, economia/finanças, qualidade/benchmarking, recursos humanos, tecnologia da informação/Internet e estratégia de P&D/inovação, entre outros. As iniciativas das convergentes engenharia, manufatura ativa e reengenharia estão todas sendo direcionadas para um tema comum: a transformação de empresas – com ou sem fins lucrativos – por meio da gestão do conhecimento.

A primeira conferência nos Estados Unidos que teve o conhecimento como foco – além das teorias de inteligência artificial – foi intitulada "Gerenciamento de Ativos do Conhecimento no Século 21". Foi patrocinada pela Digital Equipment Corporation e pela Technology Transfer Society, na Purdue University, Estados Unidos, em 1987. A segunda, sobre "Produtividade do Conhecimento" foi coordenada pela Steelcase North America e pela EDS em abril de 1992. A terceira foi sediada no Industrial Research Institute (IRI) em Vancouver, Colúmbia Britânica, Canadá, em outubro de 1992. A empresa McKinsey and Company iniciou sua Prática de Gerenciamento do Conhecimento (Knowledge Management Practice) nesta época. O "Colóquio sobre as Vantagens do Conhecimento" (The Knowledge Advantage Colloquium) foi co-patrocinado pelo Strategic Leadership Forum e pelo Ernst & Young Center for Business Innovation, em 1994. Somente no segundo semestre de 1995, houve uma dúzia de grandes conferências a este respeito – incluindo as três que são abordadas neste relatório. Várias outras estão sendo planejadas para a primavera.

Descobertas conjuntas estão emergindo:

1. O movimento do conhecimento está sendo difundido.

Seja definido em termos de aprendizado, capital intelectual, ativos de conhecimento, inteligência, know-how, percepção ou sabedoria, a conclusão é a mesma: gerencie melhor o conhecimento ou morra. As iniciativas na indústria, educação e governo buscam atacar os mesmos problemas, questões e oportunidades.

2. O imensurável deve ser medido.

Se não puder ser medido, não tem valor. Entretanto, os mecanismos de contabilidade financeira tradicionais não conseguem calcular/apropriar os recursos mais importantes da organização – sua capacidade intelectual. Ao contrário, os mecanismos atuais tratam os funcionários/pessoas como passivos ou despesas ao invés de ativos. Os negócios devem ser definidos de forma a justificar as estratégias de investimento necessárias ao capital humano e social (ou seja, interativo) da instituição.

3. A base de uma pesquisa colaborativa deve ser estabelecida

Existe uma atividade mínima de pesquisa para a indústria de serviços da economia. Não há nada equivalente ao Industrial Research Institute na indústria de serviços que é o setor que mais cresce na economia. Os financiamentos governamentais são mínimos e existem poucos consórcios não industriais incumbidos. As empresas estão investindo em esforços de R&D individuais, quando um grau coletivo de pesquisa – numa base pré-competitiva – é essencial para o estabelecimento de fundações sólidas para o futuro da indústria.

4. As iniciativas devem ser planejadas como "do centro - para cima - para baixo".

Liderança de cima para baixo continua sendo essencial para o gerenciamento, por causa das estruturas hierárquicas tradicionais que não desaparecem da noite para o dia. As atividades de base, que são conectadas, podem ter um insight para mudança validada por aqueles mais próximos dos pontos de venda. Diversas vezes, aqueles que se encontram mais perto da entrega do serviço não são as pessoas com poder numa organização. Hubert Saint-Onge, do Canadian Imperial Bank of Commerce, descreve a estratégia do "centro - para cima - para baixo" como o modo ideal para balancear e integrar o que ambos os métodos têm de melhor.

5. O insight está sendo obtido rapidamente.

Para aqueles que buscam mudanças, existe pouco tempo para ser gasto na remoção de barreiras. É bem mais importante trabalhar na criação do futuro. Em cada profissão, aqueles que eram considerados filósofos e visionários, estão sendo utilizados como consultores de negócios. O que foi teoria ontem é fundamental para a sobrevivência do negócio amanhã. Existe um efeito cumulativo entre as disciplinas tendo em vista que os líderes buscam compreender os princípios e políticas de cada uma. Na verdade, o campo se tornou suficientemente sofisticado para garantir o benchmarking das melhores práticas que levam a uma maior disseminação e alavancagem.

6. A implementação toma diferentes formas.

A variedade de novos títulos e programas difere de empresa para empresa devido a diferença de culturas corporativas. Os novos títulos resultam de novas formas de renomear as funções tradicionais. Existem diversos modos para (re)configurar o quebra-cabeça do conhecimento e a liderança pode aparecer em qualquer nível, função ou posição na empresa.

7. Arquiteturas de gerenciamento são úteis, mas não devem ser limitadoras.

Um quadro de referência é essencial de forma a escrutinar e conectar as variáveis. Entretanto, a exploração dos fatores leva a identificação de novas variáveis e conexões que são fundamentais aos negócios. O quadro fornece um modo de organizar as discussões e fundir os diversos valores dentro da cultura da empresa. O processo deve ser dinâmico – não estático – de forma a capitalizar novas oportunidades de negócios vindos de mercados não servidos e de necessidades não articuladas.

8. A natureza do "coletivo" deve ser compreendida e utilizada.

Atualmente, as empresas estão sendo definidas incluindo os múltiplos sócios acionários: fornecedores, parceiros, clientes e – em alguns casos – competidores. Essas infra-estruturas são uma combinação de sistemas ecológicos derivados e de esquemas cuidadosamente arquitetados visando o crescimento do lucro. A combinação é o que há de maior valor. A atenção deve ser então focalizada na definição do todo e nas conexões das partes.

9. A tecnologia é essencial para o êxito da empresa de conhecimento – mas como?

Similar aos equívocos da ciência da computação, inteligência artificial e das interpretações iniciais dos grupos, existe uma confusão no que se refere ao papel apropriado da tecnologia de suporte. O "paradoxo produtivo" explica porque não houve um retorno econômico comensurado para os investimentos em tecnologia (i.e., desconexões comportamentais), mas não fornece um caminho para a busca de soluções técnicas ideais. Isto levará algum tempo e um considerável jogo de teste e erro.

10. O fenômeno do conhecimento deve ser gerenciado e não deixado ao acaso.

Mesmo tendo sistemas incompletos, alguma influência e controle é melhor do que nenhuma. Considere o caleidoscópio que quando movido em pequenos graus muda a imagem; mas existem forças inexplicáveis e inevitáveis que causam uma mudança maior na orientação. O gerenciamento deve ser compreendido como uma ciência e uma arte de forma a colher vantagens ótimas.

Conclusões

O interesse gerado nos últimos anos é significante. Escolas de administração criaram iniciativas interdisciplinárias pela necessidade. Os investimentos industriais geraram conexões que provavelmente não ocorreriam de outra forma. As agências governamentais também foram, pela necessidade, forçadas a produzir significantemente mais resultados aos clientes do que poderiam fornecer com melhorias incrementais. A reengenharia e os esforços de qualidade – junto com uma restruturação maciça – produziram o que os resultados financeiros possibilitaram. Alinhamentos consideráveis são agora necessários para que as expectativas dos sócios acionários sejam atendidas.

O paradigma deve mudar. É inevitável. O novo foco no conhecimento como uma base para o sucesso futuro deve ser tomado. A criatividade está sendo reintroduzida de forma a contribuir com toda a empresa. Da mesma forma que esta nova ciência possa ser impura, ela fornece percepções que não são facilmente discernidas das metodologias de gerenciamento tradicionais. A experimentação é extravagante e as pessoas procuram apreender com seus erros assim como com os êxitos e falhas dos outros.

A presença em conferências também criou alguma forma de ferramenta (ou de ferramentas) de avaliação de forma a continuar com o diálogo. Todos buscaram apreender – alguns de forma mais sistemática que outros – com seus participantes. Existe uma percepção de que isto é, na verdade, uma jornada e que ninguém possui respostas. Este é um movimento que surgiu dentro da indústria – não nos corredores acadêmicos, ou mesmo, nas firmas de consultoria. De fato, essas partes estão tentando redeterminar o seu papel nessa economia emergente. Um comentário de um participante: "as universidades estão uma década atrás; as firmas de consultoria estão a meio caminho. Os industriais estão criando o futuro em tempo real". O movimento do conhecimento está balanceando a verdadeira base de como uma organização é criada, se envolve e amadurece, morre ou é reformada. Essas mudanças fundamentais na forma com que fazemos negócios, de como as economias são desenvolvidas e de como as sociedades prosperam.


© Copyright Dezembro de 1995 por ENTOVATION INTERNATIONAL. Todos os direitos reservados.


Nota de rodapé – Uma ilustração do crescente momento pode ser vista no aumento da freqüência das mensagens comerciais que usam esses temas.


DEBRA M. AMIDON é a Presidente e Diretora de Estratégia da ENTOVATION® INTERNATIONAL (Wilmington, Massachusetts) – uma rede de pesquisa de inovação e consultoria global com bases em todo o mundo.

Seu e-mail para contato é debra@entovation.com.

Traduzido por Rodrigo Weber, Paraná Tecnologia, Com apoio da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná, rweber@pr.senai.br

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Last updated: 14 Dec 2000