Entovation International - Delivering Knowledge Innovation Strategies for the Millennium

Debra M. AmidonKnowledge InnovationResourcesProducts and ServicesThe Entovation Network
Knowledge Leadership MapTimelineAssessment ToolsSite MapShare Your VisionWhat's New

pixel.gif (807 bytes) The Momentum of Knowledge Management
av Debra M. Amidon Rogers
Grunnlegger og sjefstrateg, ENTOVATION® International
1 desember 1995

Arbeidet med kunnskapsinnovasjon startet for nesten 10 år siden, og har nå nådd et nivå der vi sitter inne med en kritisk mengde innsikt. Dedikert ekspertise på tvers av fagområder utforsker og definerer nå nye ledelsesmetoder som er grunnleggende for å kunne dra fordel av en kunnskapsbasert økonomi. Selv om det har vært skrevet en overflod av artikler og bøker om emnet, er den opprinnelige "kokeboken" (hvis noe slikt kan lages) bare på begynnerstadiet. Da Alfred Sloan i 1950-årene delte opp General Motors i divisjoner, signaliserte det klart og tydelig hvilke metoder som er nødvendig for storskala styring av bedrifter. I dag er det imidlertid slik at det er det menneskelige talent, drevet av en akselererende data- og kommunikasjonsteknologi og verdien av samarbeidsnettverk, som er den virkelige, konkurrerende faktor, og som skaffer en virksomhet fordeler.

I dag er det begynt å dukke opp et "praksissamfunn" som hever seg over en hvilken som helst funksjon, sektor, industri eller geografi. Deltakerne inkluderer teoretikere og praktikere innen utdannelse/læresystemer, økonomi/finans, kvalitet/ytelsesmåling, personelladministrasjon, informasjon/internett-teknologi, forskning/innovasjonsstrategi osv. Den samtidige utviklingen innen teknikk, hurtigproduksjon og nyutvikling munner alle ut i et felles tema; forvandling av virksomheten, med eller uten fortjeneste, gjennom kunnskapsstyring.

Den første konferansen i USA som fokuserte på kunnskap, utover teoriene om kunstig intelligens, ble kalt Managing the Knowledge Asset into the 21st Century. Den ble organisert av Digital Equipment Corporation og The Technology Transfer Society og ble holdt ved Purdue University i 1987. Den andre konferansen om kunnskapsproduktivitet ble koordinert av Steelcase North America og EDS i april 1992. Den tredje ble ledet av The Industrial Research Institute (IRI) i Vancouver, British Columbia i oktober 1992. McKinsey and Company satte i verk sin kunnskapsstyringspraksis i samme tidsperiode. Ernst &Young støttet Knowledge Advantage i 1994. Bare siste høst har det vært et halvt dusin konferanser med samme tema, inkludert de tre som er nevnt i denne rapporten. Flere konferanser er planlagt til våren.

Felles resultater viser:

1. Kunnskapsbevegelsen er gjennomtrengende.

Enten den er definert som læring, intellektuell kapital, kunnskapsaktivum, intelligens, sakkunnskap, innsikt eller visdom, er konklusjonen den samme: styr den bedre eller gå til grunne. Tiltak innen industri, utdannelse og styringsmakter går ut på å takle de samme problemene, spørsmålene og mulighetene.

2. Det umålelige må måles.

Dersom det ikke kan måles blir det ikke ansett for å ha noen verdi. Tradisjonelle finansregnskapsmetoder klarer imidlertid ikke å kalkulere eller kalibrere den viktigste ressursen i firmaet - den intellektuelle kapasiteten. Isteden blir personell behandlet av de vanlige mekanismene som ansvar og utgifter heller enn ressurser. En forretningssak må defineres før den kan rettferdiggjøres som en nødvendig investering i menneskelig og sosial (dvs. interaktiv) kapital for firmaet.

3. En samarbeidsbase for forskning må etableres.

Det er et minimum av forskningsaktiviteter innenfor verken servicefunksjoner eller serviceindustri. Det finnes ikke noe som svarer til The Industrial Research Institute innenfor serviceindustrien - den raskest voksende delen av økonomien. Det ytes minimalt med statlig støtte, og det finnes få konsortier som har en ikke-industriell målsetning. Virksomheter går inn for individuell FoU-innsats selv om felles forskning, på et pre-konkurrerende nivå, er essensiell for å etablere et solid grunnlag for industriens fremtid.

4. Tiltak må utformes som "middle-up-down".

"Top-down"-ledelse er fortsatt grunnleggende for ledelse fordi den tradisjonelle, hierarkiske strukturen ikke kommer til å forsvinne over natten. Grasrotaktiviteter som er koordinert innen et nettverk kan ha innsikt i grunnlaget for forandring som kan bli godkjent av dem som er nærmest selve salgsstedet. Ofte er det slik at de som er nærmest serviceleveransen ikke er dem som har makt i en organisasjon. Hubert Saint-Onge, CIBC, beskriver strategien "middle-up-down" som en måte å balansere og integrere det beste av begge metodene.

5. Innsikt fattes hurtig.

De som setter pris på forandring som en del av virkeligheten bruker liten tid på barrierer. Det er mye mer spennende å skape fremtiden. I ethvert yrke blir de som anses for filosofer og fremtidsforskere oppsøkt for råd om forretningsdrift. Det som i går var teori, kan bli fundamentalt for å overleve i forretningslivet i morgen. Det oppstår en kumulativ effekt mellom og blant fagområder når ledere forsøker å forstå hverandres prinsipper og policy. Området er nå såpass sofistikertat det finnes mulighet for måling av ytelse slik at enda videre spredning og innflytelse kan finne sted.

6. Implementering antar mange former.

Mangfoldigheten av nye titler og programinitiativer varierer fra selskap til selskap fordi hvert selskap har sin spesielle selskapskultur. Nye titler spenner fra nye, tomme ord til nye merkelapper på tradisjonelle funksjoner. Det er mange måter å (re)konfigurere kunnskapspuslespillet på, og lederskap kan komme fra hvilket som helst nivå, funksjon eller stilling i selskapet.

7. Ledelsesarkitekturer er nyttige, men de bør ikke bli begrensende.

Et rammeverk av referanser er grunnleggende for å granske og sammenkoble variablene. Utforskning av faktorene leder imidlertid til identifisering av nye variabler og sammenkoblinger som er fundamentale for bedriften. Rammeverket bidrar til å organisere diskusjonen og sikre de ulike verdiene innen selskapets kultur. Prosessen må være dynamisk, ikke statisk, for å kunne aktivere nye forretningsmuligheter som dukker opp fra ubetjente markeder og uidentifiserte behov.

8. Begrepet "kollektiv" må forstås og utnyttes.

Virksomheter defineres nå til å inneholde mangfoldige risikoktakere, f.eks. leverandører, partnere, allianser, kunder og, i noen tilfeller, konkurrenter. Disse infrastrukturene er en kombinasjon av utviklende, økologiske systemer og en nøye utarbeidet plan for lønnsom vekst. Kombinasjonen er det som har størst verdi. Oppmerksomheten må nå rettes mot definisjon av helheten og sammenkoblingen av delene.

9. Teknologien går i ett med en vellykket praksis av kunnskapsvirksomheten, men hvordan?

På samme måte som misforståelser om databasert læring, kunstig intelligens og tidlige tolkninger av gruppevare, er det forvirring omkring en passende rolle for støtteteknologien. "Produktivitetsparadokset" forklarer hvorfor det ikke har blitt noe økonomisk utbytte som står i forhold til teknologinvesteringene (f.eks. adferdsløsrivelse), men den skaffer ikke noen vei fremover for den ideelle tekniske løsningen. Dette vil ta noe tid, og adskillige prøv-og-feil-forsøk.

10. Kunnskapsfenomenet må styres og ikke overlates til seg selv.

Selv om systemer er mangelfulle, er det bedre med noe kontroll enn ingen kontroll i det hele tatt. Ta f.eks. kaleidoskopet, når det beveges i små grader forandres bildet, men der er også uunngåelige, uventede krefter som forårsaker store forandringer i orienteringen. Ledelse må anses som både vitenskap og kunst dersom man skal kunne høste fullt utbytte.

Den interessen som har oppstått i løpet av det siste året er betydelig. Handelshøyskoler har skapt tverrfaglige aktiviteter fordi det har vært nødvendig. Industriinvesteringer har skapt forbindelser som ellers ikke ville ha blitt etablert. Regjeringskontor har også blitt tvunget av nødvendighet til å produsere adskillig flere resultater til forbrukeren enn det en inkrementell forbedring kan skaffe. Nyutvikling og kvalitetstiltak, sammen med en massiv restrukturering, har produsert de økonomiske resultatene som er mulig. Betydelige justeringer er nå nødvendig for å innfri risikotakernes forventninger.

Paradigmer må forandres, det er uunngåelig. Den nye fokuseringen på kunnskap som grunnlag for en vellykket fremtid er blitt tatt vel imot. Kreativiteten har gjenoppstått på en måte som bidrar til sluttresultatet for en virksomhet. Så uferdig som denne nye vitenskapen er, skaffer den likevel en innsikt som ikke er enkel å skaffe med tradisjonelle ledelsesmetoder. Eksperimenteringen er sterkt økende, og folk søker å lære både av egne feil og av andres suksesser og fiaskoer.

Alle konferansene har utviklet ett eller annet evalueringsredskap for å finne en måte å drive dialogen fremover på. Alle har forsøkt å innhente lærdom fra deltakerne, noen på en mer systematisk måte enn andre. Man har innsett at dette virkelig er en reise, og at ingen har svarene. Det er en bevegelse som har oppstått innen industrien, ikke i de akademiske korridorene, og heller ikke hos konsulentfirmaene. Forholdet er at de to sistnevnte prøver å ta igjen for å definere sin egen rolle i denne kommende økonomien. En deltaker kommenterte: "Universitetene er et ti-år for seint ute og konsulentfirmaene er bare kommet halvparten så langt. Det er industrien som skaper fremtidens sanntid". Kunnskapsbevegelsen skaker selve grunnlaget for hvordan en organisasjon er skapt, utvikles og modnes, dør eller omformes. Dette er fundamentale skiftninger i måten vi driver forretning på, hvordan økonomi utvikles og samfunn lykkes.


Biografisk skisse:

Debra M. Amidon er grunnlegger og sjefsstrateg for ENTOVATION® International (Wilmington, Massachusetts), et globalt innovasjonsforsknings- og konsulentnettverk med baser over hele verden. Hennes spesialkompetanse omfatter kunnskapsledelse, lærenettverk, kundeinnovasjon og virksomhetsforvandling. Hun har innehatt ansvarsfulle stillinger, f.eks. assisterende utdannelsesminister i Massachusetts og direktør i Digital Equipment Corporation. Hun har holdt utallige presentasjoner for ulike nasjonale og internasjonale forsamlinger og publisert mange artikler, især for Managing the Knowledge Asset into the 21st Century og Global Innovation Strategy : Creating Value-added Alliances. Hun har akademiske grader fra Boston University, Columbia University og The Massachusetts Institute of Technology der hun var medlem av Alfred P. Sloan-foreningen. (E-mailadresse: debra@entovation.com).


Translated into Norwegian by Roar Stokholm (rst@statoil.com)

Knowledge Leadership Map | Entovation 100 |

Global Momentum of Knowledge Strategy - English | - German | - Russian | - Spanish | - Portuguese | - Chinese |

The Momentum of Knowledge Management - English | - French | - Norwegian | - German | - Spanish | - Dutch | - Turkish | - Portuguese | - Chinese | - Russian | - Japanese |

backhome

© 1996-1999 ENTOVATION® International. All rights reserved.
Page address: http://www.entovation.com/momentum/mom_no.htm
Last updated: 14 Dec 2000