Entovation International - Delivering Knowledge Innovation Strategies for the Millennium

Debra M. AmidonKnowledge InnovationResourcesProducts and ServicesThe Entovation Network
Knowledge Leadership MapTimelineAssessment ToolsSite MapShare Your VisionWhat's New

pixel.gif (807 bytes) De kennismanagementbeweging
Debra M. Amidon
Oprichter en directeur Entovationģ International

Wat ongeveer 10 jaar geleden begon als Knowledge Innovationģ heeft nu een fase bereikt van een kritische massa aan inzicht. Experts op allerlei terreinen verkennen en definiŽren nieuwe managementpraktijken die fundamenteel zijn om te profiteren van de kenniseconomie.

Hoewel er een onafzienbare reeks aan artikelen en boeken zijn geschreven over dit onderwerp, zal het definitieve "kookboek", als dat er al ooit komt, alleen "werk in uitvoering" bevatten.
Toen Alfred Sloan in 1950 General Motors opsplitste in divisies was dit een duidelijk signaal over te gebruiken technieken om een grote-schaal onderneming te besturen. Tegenwoordig echter, gedreven door de snelle ontwikkelingen op computer- en communicatiegebied en de diverse vormen van samenwerkingsverbanden, levert alleen de echt onderscheidende concurrentiefactor menselijk talent ofwel kennis een voordeel op.

Momenteel is er een groeiende "praktijkgemeenschap" die functies, sectoren, industrieŽn en landsgrenzen overschrijdt. Zowel theoretici als vakmensen uit disciplines als pedagogie/educatie, economie, financiŽn, kwaliteit, human resources, informatietechnologie, R&D en bedrijfskunde maken hiervan deel uit. Hun initiatieven als concurrent engineering, BPR, TQM, e.d. convergeren naar ťťn gemeenschappelijk thema: transformatie van ondernemingen door middel van kennismanagement.

De eerste conferentie in de VS die zich toespitste op kennis hierbij is niet kunstmatige intelligentie bedoeld heette "Managen van de kennisactiva in de 21e eeuw". Deze werd georganiseerd door Digital Equipment Corp. en de Technology Transfer Society van de Purdue universiteit, in 1987. De tweede, over kennisproductiviteit, werd gecoŲrdineerd door Steelcase North America en EDS in april 1992. In oktober 1992 vond de derde al plaats bij het Industrial Research Institute (IRI) in Vancouver. Tegelijkertijd startte McKinsey & Co. hun Kennismanagementpraktijk. In 1994 werd het Kennis Voordeel Colloquium mede gesponsord door het Ernst & Young Center for Business Innovation. De toename van dergelijke activiteiten is de laatste jaren enorm.

Algemene bevindingen die hieruit voortvloeien zijn:

1. De invloed van kennis is overal te vinden
Of het nu leren, intellectueel eigendom, menselijk kapitaal, kennisactiva, intelligence, know how, inzicht of wijsheid wordt genoemd, ťťn ding is duidelijk: bestuur het beter of verdwijn! Initiatieven in de industrie, op universiteiten en hogescholen en bij de overheid proberen dezelfde, gerelateerde problemen op te lossen en kansen te benutten.

2. Het onbepaalde moet worden gemeten
Als iets niet kan worden gemeten, wordt het vaak gezien als zonder waarde. De traditionele financiŽle accounting methoden kunnen niet omgaan met de belangrijkste activa in een bedrijf: de kenniscapaciteiten. In plaats daarvan worden mensen gezien als een risicofactor of een kostenpost. Duidelijke voorbeelden van kansen voor bedrijven worden gepubliceerd om ondernemingen te overtuigen van de noodzaak en het kunnen verantwoorden van investeringsstrategieŽn in menselijk en sociaal kapitaal.

3. Een databank met samenwerkingsonderzoek moet worden opgezet
Er wordt weinig onderzoek gedaan naar dienstenfuncties en de dienstenindustrie, de snelstgroeiende sector van de economie (in westerse landen, HL), noch is er een dienstenequivalent van het Industrial Research Institute. Er is weinig overheidsgeld beschikbaar en er bestaan slechts weinig niet-industriŽle consortia. Terwijl veel bedrijven op individuele basis R&D inspanningen verrichten, zou een samenwerking op pre-concurrerende basis , d.m.v. bijvoorbeeld kennis uitwisseling een grote bijdrage kunnen leveren aan de economische ontwikkelingen in de toekomst.

4. Initiatieven moeten lopen van midden in een bedrijf naar de top en dan naar beneden
Top-down leiderschap blijft belangrijk voor management omdat traditionele hiŽrarchische structuren niet snel zullen of kunnen verdwijnen. Onderling gerelateerde activiteiten op de werkvloer kunnen echter het inzicht verschaffen voor veranderingen welke doorgevoerd kunnen worden door degenen die het dichtst bij de klant staan. Meestal zijn dit niet echter de mensen die in staat zijn voldoende grote veranderingen teweeg te brengen in een organisatie. Hubert Saint-Onge (Canadian Imperial Bank of Commerce) beschrijft de ideale strategie om beide methoden te combineren daarom als "middle-top-down".

5. Inzicht wordt snel verzameld
Voor diegenen die verandering als realiteit beschouwen, is er (te) weinig tijd te verliezen aan grenzen tussen disciplines. De toekomst is veel interessanter. In elke richting worden "filosofen" en futuristen gevraagd om raad met betrekking tot bedrijfsvoering. Wat gisteren nog theorie was, is morgen van levensbelang voor bedrijven. Er is een cumulatief effect binnen en tussen disciplines omdat de leiders en gebruikers ervan zoeken naar begrip van de principes en werkwijzen hiervan. Sterker, het veld van kennismanagement is intussen voldoende gegroeid om vergelijkingen van "best practices" mogelijk te maken en daarmee de verdere verspreiding en inzet daarvan.

6. Implementatie gebeurt op vele manieren
De variatie in projecten en programma's is groot en per bedrijf verschillend als gevolg van de bedrijfsculturen die ieder uniek zijn. Functietitels beschrijven nieuwe functies of zijn soms andere benamingen voor traditionele functies. Er zijn veel mogelijkheden om de kennispuzzel op te lossen en daarbij kan leiding komen vanuit diverse niveaus, functies of posities binnen een bedrijf.

7. Managementstructuren zijn bruikbaar maar mogen niet beperkend zijn
Een referentiekader is noodzakelijk om de variabelen die een bedrijf beschrijven kritisch te bekijken en onderlinge verbanden te leggen. Dit onderzoek levert nieuwe variabelen en relaties op die fundamenteel zijn voor een bedrijf. Het kader geeft structuur aan de discussie over kennis en moet ruimte bieden om sommige waarden te veranderen binnen een bedrijfscultuur. Dit proces moet dynamisch zijn in plaats van statisch om de nieuwe kansen te benutten die volgen uit nieuwe markten of klantenwensen.

8. De aard van het "collectief" moet worden begrepen en beschermd
Ondernemingen worden vaak gezien als een samenspel van meerdere belanghebbenden, waaronder leveranciers, partners, klanten en soms ook concurrenten. Deze collectieve structuren zijn een combinatie van groeiende ecologische systemen en nauwkeurig opgezette situaties voor winstgevende groei. De combinatie is het meest waardevol, en de aandacht van kennismanagement moet zich richten op de definitie van het geheel en de (inter)relaties van de delen.

9. Technologie is noodzakelijk voor succesvolle kennisondernemingen, maar hoe?
Er is onduidelijkheid over de rol van de ondersteunende technologie bij kennismanagement, vergelijkbaar met situaties zoals computer-ondersteund onderwijs, kunstmatige intelligentie of de vroege versies van groupware. De "productiviteitsparadox" verklaart waarom er geen evenredige economische opbrengst is voor investeringen in technologieŽn, maar dat biedt geen zekerheid voor "ideale" technologische oplossingen. Deze kosten veel tijd en vaak uitproberen.

10. Het fenomeen kennis moet worden bestuurd in plaats van overgelaten aan het toeval
Hoewel huidige systemen incompleet zijn, is enige invloed en controle beter dan helemaal geen. Vergelijk de caleidoscoop waarbij kleine verdraaiingen het beeld doen veranderen. Onverwachte krachten zorgen juist voor grote wijzigingen. Management moet als een combinatie van wetenschap en kunst gezien worden om optimaal voordeel te kunnen behalen uit de kennisbeweging.

Conclusies
De interesse ontstaan in de laatste tijd is groot. Opleidingen hebben noodgedwongen interdisciplinaire programma's opgezet. IndustriŽle investeringen hebben relaties opgeleverd die vroeger niet voor de hand lagen. Ook overheidsinstellingen moeten, uit nood geboren, betere resultaten boeken dan mogelijk zijn met kleine veranderingen. Reengineering en kwaliteitsverbetering tezamen met grote reorganisaties hebben duidelijk positieve financiŽle resultaten opgeleverd. Om de verwachtingen van de belanghebbenden nog beter te vervullen, moeten deze initiatieven parallel aan elkaar worden gebracht.

De ideeŽn over kennis moeten veranderen. Een nieuwe kijk op kennis als de basis voor een succesvolle toekomst is geaccepteerd. Hierdoor vernieuwde creativiteit draagt bij aan het uiteindelijke resultaat van een onderneming. Hoewel deze "wetenschap" nog niet uitgekristalliseerd is, verschaft hij wel inzichten die met behulp van traditionele managementtechnieken niet eenvoudig opgemerkt zouden worden. Overal worden daarom experimenten uitgevoerd en willen mensen en bedrijven leren van zowel de eigen successen en fouten als die van anderen.

De eerdergenoemde conferenties hebben diverse evaluatiemethoden opgeleverd die het mogelijk maken de kennisbeweging zich verder te laten ontwikkelen. Steeds weer werd, op meer of minder systematischewijze, geleerd van de deelnemers. In het algemeen wordt de ontwikkeling van kennismanagement gezien als een reis waarvan niemand nog weet wat men onderweg zal tegenkomen. Deze beweging is ontstaan in bedrijven, en juist niet op universiteiten of in consultancy kantoren. De laatste twee proberen de industrie in te halen om zo hun rol op dit gebied veilig te stellen.

Volgens een deelnemer lopen universiteiten ongeveer tien jaar achter, consultants vijf (in 1995, HL) en wordt de toekomst "real-time" gecreŽerd in bedrijven. De kennisbeweging schudt alle stadia van de levenscyclus van een organisatie op hun grondvesten. Ze houdt fundamentele wijzigingen in op de manier waarop zaken worden gedaan, waarop economieŽn zich ontwikkelen en waarop maatschappijen gedijen.


Translated by Hubert Linders, Corporate Information Specialist, DMV International.

Coming from the university background of astronomy, Hubert Linders has been working over ten years in the field of information generation, dissemination and processing in various companies (a science publisher, an aircraft manufacturer and a food ingredients producer).

Many companies consist of little knowledge and information islands, and the difficulty as well as the challenge is to bridge the gaps existing between them. Learning a new language helped him value the importance of communication between people in their own language where possible which decreases the distance between the islands. A study in business administration supplied insight in how the islands are formed and sustained and what efforts it takes to make people want to communicate in the first place.

The current knowledge movement is a powerful žvehicleÓ which can take companies further in their struggle to survive by combining the best of the different management tools as well as their most important asset: knowledge!

Email: hubert_linders@compuserve.com


DEBRA M. AMIDON is the President and Chief Strategist for ENTOVATIONģ International (Wilmington, Massachusetts) - a global innovation research and consulting network with outposts throughout the world.

She can be contacted on email at debra@entovation.com.

 

Knowledge Leadership Map | Entovation 100 |

Global Momentum of Knowledge Strategy - English | - German | - Russian | - Spanish | - Portuguese | - Chinese |

The Momentum of Knowledge Management - English | - French | - Norwegian | - German | - Spanish | - Dutch | - Turkish | - Portuguese | - Chinese | - Russian | - Japanese |

backhome

© 1996-1999 ENTOVATIONģ International. All rights reserved.
Page address: http://www.entovation.com/momentum/mom_nl.htm
Last updated: 14 Dec 2000