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pixel.gif (807 bytes) The Momentum of Knowledge Management
Par Debra M. Amidon
Fondatrice et Directeur Stratégique, ENTOVATION® International

L'innovation dans l'Entreprise basée sur la Connaissance (Knowledge Innovationi®), une tendance née il y environ dix ans, suite aux différentes expériences et réflexions a atteint aujourd'hui la masse critique. Une expertise personnalisée pratiquée avec les dirigeants d'entreprises venant de différents domaines d'activité a permis d'analyser et de définir un management nouveau basé sur l'économie de la connaissance.

Un grand nombre d'articles et quelques livres sur ce sujet a été publié. Nous avons mis au point un séminaire en deux parties, qui donne les recettes (personnalisées à chaque entreprise) à suivre pour une meilleure organisation et utilisation des connaissances. Dans des années 50, Alfred Sloan lors d'une réorganisation à General Motors, a précisé les techniques nécessaires pour un management du business a grande échelle.

Néanmoins aujourd'hui, malgré une évolution permanente des technologies informatiques et les réseaux, la vraie valeur de l'entreprise repose sur les compétences de ses employés. Toutes les personnes indépendamment de leur fonction, secteur, domaine ou situation géographique doivent pratiquer la gestion des connaissances. Les théoriciens et les gens du terrain venant de l'éducation, formateurs, financiers, économistes, responsables qualité, DRH, responsables informatique et réseaux, R&D, et autres ont une préoccupation commune :

la transformation de l'entreprise à travers le processus de management des connaissances.

La première conférence sur la gestion des connaissances en complément des techniques de l'intelligence artificielle, organisée par DEC et Technology Transfer Society, a eu lieu à Purdue en 1987. Elle avait pour titre « Managing the Knowledge Asset into 21 Century ». La seconde sur « Knowledge Productivity » a été organisée par Steelcase et EDS en avril 1992, la troisième (Industrial Research Institute) a eu lieu à Vancouver en octobre 1992.

En même temps, McKinsey and Company ont lancé « Knowledge Management Practice ». En 1994, Ernst & Young a sponsorisé Knowledge Advantage. Cette année, ont eu lieu d'autres conférence sur ce sujet.

Les points emmergeants de tous ces événements sont les suivants :

1. La connaissance a un rôle important à jouer dans les entreprises.

Quel que soit le terme utilisé : apprentissage, capital intellectuel, atout connaissance, intelligence, savoir-faire, perspicacité, sagesse, la conclusion est la même : il faut préserver les connaissances, les garder et les utiliser au mieux, ou périr. Les initiatives dans l'industrie, éducation ou administration ont mis le doigt sur les mêmes problèmes, aboutissements et opportunités.

2. La connaissance est une valeur immatérielle et on doit pouvoir la quantifier.

Pour cela, elle doit être considérée comme une richesse. Le système financier aujourd'hui ne sait pas le faire. Les employés sont juste considérés comme une source de dépenses. Les valeurs doivent être donc redéfinies, pour prendre en compte aussi ce capital indispensable à la bonne marche de l'entreprise.

3. Il faut créer la Recherche Collaborative.

Il y a une activité de recherche minimale pour les fonctions de service ou l'industrie des services du secteur economique.

Il n'y a pas l'équivalent de l'Institut de Recherche Industrielle pour l'industrie de services, le secteur qui se développe le plus rapidement. Il y a une aide governementale minime et quelques consortium non-industriels en activité. Les entreprises developpent des efforts de R&D individuels - de type precompétitive - alors qu'un niveau de recherche collective est essentiel pour l'etablissement de bases solides pour le futur de l'industrie.

4. Les initiatives doivent être prises en compte.

Les relations hiérarchiques préconisés pour la bonne gestion des connaissances sont du type « middle up down ».

La hiérarchie traditionnelle (top down) est encore nécessaire et elle ne peut pas disparaître du jour au lendemain. Mais la remontée du terrain est indispensable. Souvent les personnes qui sont en contact direct avec les clients n'ont pas la position hiérarchique suffisante pour remonter les problèmes du terrain.

Cette organisation du type « middle-up-down » a été préconisée par Hubert Saint-Onge (CIBC) pour une meilleure marche de l'entreprise.

5. Dans cette époque de changements, il n'y a pas de temps à perdre.

Il est beaucoup plus intéressant de construire l'avenir. Toutes les professions sont concernées. Les théories sont mise en pratique immédiatement et deviennent des éléments indispensables pour la survie de l'entreprise. Les leaders cherchent à découvrir et comprendre l'effet cumulatif entre les différentes disciplines et activités. La gestion des connaissances est complexe et doit prendre en compte tous les composants. Des bonnes résolutions doivent être partagées et propagées.

6. La mise en pratique peut prendre des formes différentes.

Ceci dépend en effet de la culture d'entreprise. Les fonctions attribuées dans le processus de gestion des connaissances ne seront pas forcement les mêmes que les fonctions traditionnelles. Le leadership de l'entreprise dépend fortement de la façon dont elle gère les différents composants de la connaissance.

7. Les structures manageriales sont nécessaires, mais elles ne doivent en aucun cas empêcher ou limiter le processus de gestion des connaissances.

Leur rôle est de fournir un cadre d'exploitation des facteurs importants pour l'entreprise et d'indiquer les relations entre ces éléments. Ce cadre indiquera comment organiser les discussions et permetra d'intégrer les différentes élements dans la culture d'entreprise.

Le processus doit être dynamique afin de decouvrir des nouvelles oportunités de business venant de nouveaux marchés et de besoins pas toujours clairement exprimés.

8. L'aspect « collectif » doit être compris et exploité.

L'entreprise doit être considérée au sens large, intégrant aussi des fournisseurs, des partenaires, des alliances, des clients et parfois des concurrents comme source des connaissances. Ces infrastructures sont une combinaison de systèmes construits pour le profit et elles evoluent continuellement. C'est cette combinaison qui est importante. A tout moment il faut savoir de quoi l'ensemble est constitué et quelle est l'interconnexion entre les composants.

9. Les technologies sont étroitement liées avec le fonctionnement de l'entreprise basé sur la connaissance.

Elles ont leur rôle à jouer, mais ce n'est qu'un composant de l'ensemble et on ne peut pas tout baser seulement sur les technologies. Nous avons vu pas mal d'exemples d'applications qui ont parié sur une seule technologie, sans vérifier son adéquation pour un problème donné.

Le retour sur investissement n'est pas toujours proportionnel à l'investissement dans la technologie. Une seule technologie ne fournie pas des solutions toutes prêtes et proceder par tatonnement côute cher.

10. La connaissance doit être gérée et rien ne doit être laissé au hasard.

Même si au départ le système mis en place ne fait pas tout et n'est pas parfait, c'est mieux que de ne rien maîtriser du tout. Comme dans un kaléidoscope, si on le bouge peu l'image change peu, mais si on emploi plus de force, l'image peut changer radicalement. La gestion de connaissances doit être considérée comme une science et un art pour en tirer le maximum de profit.

L'intérêt des entreprises pour la gestion des connaissances ne cesse de grandir. Les « Business schools » ont été obligées de créer des liens entre les différentes disciplines. Les industrielles impliqués ont crées des liens qui ne pouvaient pas exister auparavant. Les organismes d'état doivent maintenant produire plus de résultats qu'avant.

Le reengineering et le restructuration massive ont déjà produit les résultats financiers. Mais ce n'est pas suffisant. La situation est telle que à force de vouloir faire des economies on perd des compétences. C'est sur la bonne gestion des connaissances qu'il faut concentrer les efforts. Faire renaître la créativité et la faire contribuer aux vrais résultats de l'entreprise. L'expérience prise en compte permet d'éviter les erreurs et à apprendre mutuellement.

Toutes les conférences citées ont produit les outils d'évaluation et la façon de faire avancer les choses. Les participants ont activement contribué à cet avancement. La gestion des connaissance est né dans l'industrie et n'est pas une invention de chercheurs universitaires ni de consultants informatiques de grands cabinets. Tous les acteurs cherchent à avoir un rôle dans l'économie de la connaissance. Lors d'une conférence quelqu'un dans l'assistance a dit « Les universitaires ont dix ans de retard et les grands cabinets de consultants au moins la moitié, les industriels sont en train de créer le futur temps réel. »

Le processus de gestion des connaissances prend en compte de multiples facteurs tels que la création d'une organisation, son évolution, son arrivé à la maturité, sa disparition sa transformation. Ce processus est essentiel dans notre activité business, pour le développement de l'économie et pour la prospérité de la société.


Debra M. Amidon Président et Directeur Strategique d'ENTOVATION® (Entreprise & Innovation) International (Wilmington, Massachussets) réseau mondial de recherche et consulting en innovation.

Debra M. Amidon est spécialisée en management des connaissances, création de réseaux apprenants (learning networks), innovation et transformation de l'entreprise basé sur les client.

Elle a occupé des positions importantes comme Assistant Secretary of Education dans Massachussets et Cadre dirigeant à DEC.

Elle a participé en tant que conférencier au plusieurs manifestations américaines et internationales, entre autres à Managing the Knowledge Assets into 21st Century et Global Innovation et est auteur de plusieurs articles.

Elle est diplômée de Boston University, Columbia University et MIT, ou elle a été Alfred P. Sloan Fellow.

Son adresse email : debra@entovation.com


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Translated by Eunika Mercier-Laurent

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Last updated: 14 Dec 2000