Entovation International - Delivering Knowledge Innovation Strategies for the Millennium

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pixel.gif (807 bytes) Die Triebkraft des Wissens-Management
von Debra M. Amidon
Gruenderin und Chief Strategist, ENTOVATION INTERNATIONAL

Was vor beinahe zehn Jahren begann - Knowledge Innovation - hat nun ein hohes Niveau an Einsicht erreicht. Expertisen aus allen Disziplinen widmen sich dem Erforschen und Definieren neuer Managementpraktiken, die grundlegend sind, um Vorteile aus der wissensbasierenden Wirtschaft zu erzielen. Obwohl es eine Unzahl an Artikeln und Buechern zu diesem Thema gibt, sind die Kernthesen erst im Entstehen begriffen. Als Alfred Sloan in den 50'ern General Motors divisionalisierte, vermittelte das Unternehmen eine klare, konsistente und knappe Botschaft hinsichtlich der erforderlichen Techniken des Business Managements in grossen Organisationen. Die rasante Entwicklung der Computer- und Kommunikationstechnologie, sowie die Hochwertigkeit von zusammenarbeitsfoerdernden Netzwerken, bringen den wahren Wettbewerbsfaktor, der den Unterschied macht, ans Tageslicht - das Talent Ihrer Mitarbeiter.

Heute entsteht eine Gemeinschaft, eine 'community of practice', die jede Funktion, jeden Sektor, jede Industrie oder Geographie transzendiert. Sie besteht aus Theoretikern und Praktikern aus dem Bildungswesen, Wirtschafts- und Finanzwesen, Qualitaet/Benchmarking, Personalwesen, Informations- und Internet-Technologie, Forschung und Entwicklung beziehungsweise Innovationsstrategie und vielen weiteren Bereichen. Initiativen wie Concurrent Engineering, Agile Manufacturing und Re-Engineering muenden alle in ein gemeinsames Thema: Die Transformation von Unternehmen - Profit- oder Non-Profit-Organisationen - mittels Wissensmanagement.

Die erste Konferenz in den USA, die sich mit Wissen - jenseits den Theorien der Kuenstlichen Intelligenz - befasste, stand unter dem Motto 'Managing the Knowledge Asset into the 21st Century'. Sie wurde von Digital Equipment Corporation und der Technology Transfer Society at Purdue University im Jahre 1987 veranstaltet. Die zweite - genannt 'Knowledge Productivity' - wurde im April 1992 von Steelcase North America und EDS koordiniert. Zur dritten wurde im Oktober 1992 von Industrial Research Institute (IRI) in Vancouver und British Columbia geladen.

McKinsey and Company initiierten deren Knowledge Management Practice im selben Zeitraum. Ernst & Young traten 1994 als Sponsor fuer Knowledge Advantage auf.

Allein im Herbst 1995 fanden sechs wesentliche Konferenzen auf diesem Gebiet statt und weitere sind im kommenden Fruehjahr geplant.

Welche gemeinsamen Erkenntnisse gehen daraus hervor:

1. Die 'Wissens-Bewegung' ist durchdringend.

Wie auch immer sich diese manifestiert, im Vokabular des Lernens, als intellektuelles Kapital, Wissensbestand, Intelligenz, Knowhow, Einsicht oder Weisheit, die Erkenntnis ist die gleiche: Wissen gehoert besser gemanaged oder man geht zugrunde. Industrie, Ausbildung und Regierungen werden initiativ und versuchen diese Probleme und Chancen in Angriff zu nehmen.

2. Das nicht messbare muss messbar gemacht werden.

Wenn es nicht gemessen werden kann, wird es als wertlos betrachtet. Traditionelle Buchhaltungsmethoden versagen jedoch, wenn es darum geht die wichtigste Ressource einer Firma zu kalkulieren/kalibrieren - deren intellektuelle Kapazitaet. Statt dessen behandeln derzeitige Mechanismen Mitarbeiter als Passiva oder Kosten anstelle von Aktivposten. Ein neues Geschaeftsverstaendnis muss definiert werden um die noetigen Investmentstrategien in Personal- und Sozial- (zB interaktives) Kapital zu rechtfertigen.

3. Eine gemeinsame Forschungsgrundlage ist zu etablieren.

Derzeit finden kaum Forschungsaktivitaeten fuer Servicefunktionen oder fuer die Dienstleistungsindustrie in der Wirtschaft statt. Fuer diesen raschest wachsenden Sektor gibt es kein Aequivalent zum Industrial Research Institute. Foerderungen durch die Regierung sind in diesem Bereich minimal und die wenigen Konsortien, die sich mit diesem Thema auseinandersetzen, sind in nicht-industrieller Mission unterwegs.

Unternehmen lassen sich in der Vorwettbewerbsphase auf individuelle Forschung und Entwicklung ein, sobald ein kollektiver Grad an Forschung essentiell fuer eine solide Basis fuer die Zukunft der Industrie wird.

4. Initiativen sollten so entworfen werden, dass sie 'middle-up-down' entstehen.

Top down Fuehrung bleibt fuer das Management auch weiterhin von Bedeutung, da die traditionellen hierarchischen Strukturen nicht ueber Nacht verschwinden werden. Vernetzte Grundlagenaktivitaeten koennen zur Einsicht fuer Veraenderung fuehren, die durch jene, die dem Point-of-sale am Naechsten sind, validiert werden. Zumeist sind diejenigen, die eine Dienstleistung ausfuehren, nicht die ermaechtigten Entscheidungstraeger in einer Organisation.
Hubert Saint-Onge, CIBC, beschreibt die Strategie des middle-up-down als einen Weg das Beste aus beiden Methoden des top down und bottom up zu vereinigen.

5. Zu tieferen Einsichten kann man sehr rasch gelangen.

Jene, die Veraenderungnotwendigkeiten (an)erkennen, ver(sch)wenden ihre Zeit nicht auf die Diskussion ueber Barrieren. Fuer sie ist es viel begeisternder, die Zukunft zu gestalten. In jedem Berufszweig werden jene, die man bisher als Philosophen und Futuristen abgetan hat, als Berater fuer die Geschaeftsabwicklung begehrt. Was gestern noch Theorie war, ist morgen fundamental fuer das Ueberleben der eigenen Unternehmung. Es kommt zu einem Schneeballeffekt zwischen und innerhalb der einzelnen Disziplinen, da Fuehrungskraefte danach suchen, Geschaeftsgrundsaetze und -politik untereinander zu verstehen. In der Tat wurde dieses Entwicklungsgebiet bereits derart kompliziert, sodass es zunehmend schwieriger wird, ein Benchmarking der besten Praktiken zum Zwecke der weiteren Verbreitung und dem Erzielen einer Hebelwirkung zu gewaehrleisten.

6. Die Umsetzung geschieht auf unterschiedlichste Art und Weise.

Die Bezeichnungen von Programmen variieren, der jeweiligen Unternehmenskultur entsprechend, von Firma zu Firma betraechtlich. Juengste Titel reichen vom Wortschwall bis zur Neubenennung traditioneller Funktionen. Es gibt viele Wege das Knowledge 'Puzzle' zu (re)konfigurieren und die Leadership hierfuer kann von jedem Level, jeder Funktion oder Position im Unternehmen kommen.

7. Management Architekturen sind sehr hilfreich, sollten aber keine Grenzen setzen.

Rahmenbedingungen bilden eine Voraussetzung um veraenderliche Groessen zu prufen und untereinander in Beziehung zu setzen. Eine Untersuchung aller wesentlichen Faktoren fuehrt zur Identifikation neuer Variablen und Beziehungen, die fuer Ihr Business grundlegend sind. Das einheitliche Rahmenmodell erlaubt die Diskussionen zu organisieren und manigfaltige Wertvorstellungen in der Unternehmenskultur zu verschmelzen. Der Prozess muss dynamisch sein, nicht nur eine statische Momentaufnahme, um neue Geschaeftsmoeglichkeiten in unbedienten Maerkten und nicht artikulierte Beduerfnisse wahrzunehmen.

8. Die Natur des 'Kollektiven' sollte verstanden und genutzt werden.

Das Verstaendnis wer eigentlich Eigentuemer eines Unternehmens sind ist heutzutage breiter geworden: Lieferanten, Partner, Allianzen, Kunden und in manchen Faellen auch Mitbewerber. Diese Infrastrukturen sind eine Kombination von sich entwickelnden oekologischer Systeme und vorsichtig entworfener Schemata fuer profitables Wachstum. Diese Kombination ist extrem wertvoll. Die Aufmerksamkeit muss nun auf die Ganzheit und die Beziehungen zwischen den Teilen gelenkt werden.

9. Informations Technologie ist integraler Bestandteil des Erfolgs einer Knowledge Enterprise - aber wie ist vorzugehen?

So wie bei den Miskonzeptionen von Computer-based Education, Artificial Intelligence und den ersten Ausgaben von Groupware, herrscht auch hier eher Verwirrung bezueglich der angemessen Rolle unterstuetzender Technologien. Das Produktivitaets-Paradoxon erklaert, weshalb es keinen entsprechenden ROI bei Technologie-Investitionen (zB Verhaltens-Entkopplung) gegeben hat, zeigt uns aber keinen Weg zur idealen technischen Loesung. Dies wird noch einige Zeit und erheblichen Aufwand fuer Versuch-und-Irrtum in Anspruch nehmen.

10. Das Wissens-Phaenomen muss gefuehrt anstatt sich selbst ueberlassen werden.

So unvollstaendig das verwendete System auch sein mag, so ist doch wenigstens geringer Einfluss und Steuerung immer noch besser als gar nichts. Stellen Sie sich ein Kaleidoskop vor, das sein Erscheinungsbild bei geringer Drehung veraendert. Aber da gibt es auch die unvermeidlichen, unerwarteten Kraefte, die wesentliche Verschiebungen in der Orientierung nach sich ziehen. Management soll daher verstanden werden als eine Wissenschaft UND eine Kunst um den optimalen Vorteil zu ernten.

Das im vergangenen Jahr erzeugte Interesse ist signifikant. Business Schools haben je nach Bedarf interdisziplinaere Initiativen geschaffen. Investitionen durch die Industrie haben Verbindungen geschmiedet, die andernfalls nie zustandegekommen waeren. Regierungsstellen stehen ebenso unter Druck, bedeutend mehr Ergebnisse fuer deren 'Kunden' zu produzieren, als mit normalen schrittweisen Verbesserungen zu erreichen waeren. Re-engineering und Quality Management haben, zumeist in Verbindung mit umfangreichen Restrukturierungen, geholfen, Einsparungspotentiale in hohem Grad auszuschoepfen. Betraechtliche Anstrengungen sind nun noetig, um auch die Erwartungshaltungen der Eigentuemer zu erfuellen.

Das Paradigma muss sich wandeln. Dies ist unvermeidbar. Die neue Ausrichtung auf das Wissen als Grundlage fuer eine erfolgreiche Zukunft wird nun in unseren Ueberlegungen miteingeschlossen. Kreativitaet erlebt eine erneute Wertschaetzung und zwar in einer Weise, die deren Beitrag zur bottom-line eines Unternehmens erlaubt. So sehr diese Wissenschaft auch noch in ihren Kinderschuhen steckt, ermoeglicht sie bereits Einsichten, die mit traditionellen Management-Methoden nicht so leicht beurteilt werden koennen. Die Experimentierfreudigkeit steigt an und Menschen wollen von ihren Fehlern und den Fehlern und Erfolgen anderer lernen.

Jene Konferenzen, an denen wir teilgenommen haben, fuehrten zu einer bestimmten Form von Evaluierungswerkzeugen, die es erlauben den Dialog weiterzufuehren. Alle haben versucht von Teilnehmern zu lernen - manche in systematischerer Weise als andere. Wir nehmen mehr und mehr wahr, dass dies der Antritt einer Reise ist und niemand die Antwort kennt. Dies ist eine Bewegung, die ihren Ursprung in der Industrie hat - nicht in akademischen Gemaeuern oder Beratungsfirmen. Diese Institutionen versuchen erst den Anschluss zu finden, um deren eigene Rolle in dieser am Horizont erscheinenden Wirtschaftsdimension zu bestimmen. Ein Teilnehmer meinte: 'Die Universitaeten sind ein Jahrzehnt im Hintertreffen; den Beratungsfirmen fehlen immerhin noch fuenf Jahre. Industrielle kreieren die Zukunft real-time'.

Die Wissens-Bewegung erschuettert das Fundament, auf dem Organisationen geschaffen, weiterentwickelt und gereift, zerstoert oder umgeformt werden. Dies bedeutet grundlegende Veraenderungen unserer Geschaeftsgepflogenheiten, der Art wie Oekonomien entwickelt werden und Gesellschaften gedeihen.


Copyright December 1995 by ENTOVATION International. All rights reserved.


Footnote - An illustration of the growing momentum is seen in the increased frequency of advertising messages using these themes.


Translated into German by Stefan Fazekas (email:s.fazekas@magnet.at), Management Consultant - Fazekas & Partner - Vienna

Specialities: Our consulting-non-methods enable our clients to visualize their cases in a mind-expanding manner. Process consulting, moderation and coaching supported by mapping and modeling technology avoid the delivery of tons of paper holding masses of text (called final report). In opposite to that we offer to take part during your implementation phase as soon as you decide to turn some of the proposed options as outcome of the consulting phase into your reality. This orientation explains the closeness to topics like knowledge management, learning organisations/networks and the focus on ideas and innovation in your enterprise.

Stefan Fazekas has held international positions in Management Consulting - new age service development and delivery, in Information Management - Information Architecture design at Digital Equipment Corporation, and national positions as Country Manager - Software Department in previous companies.He graduated at University of Vienna - Computer Science and Economics and completed studies in Communication Technologies.


DEBRA M. AMIDON is the President and Chief Strategist for ENTOVATION International (Wilmington, Massachusetts) - a global innovation research and consulting network with outposts throughout the world.

She can be contacted on email at debra@entovation.com

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Last updated: 14 Dec 2000